Face à l’enchaînement de crises géopolitiques, commerciales et climatiques, les chaînes d’approvisionnement industrielles sont soumises à des tensions sans précédent. Comment les entreprises peuvent-elles anticiper des ruptures devenues structurelles ? Quels leviers mobiliser pour renforcer leur résilience ? Franck Vigilant, CEO de Mews Partners, cabinet de conseil en management spécialisé dans la performance des opérations industrielles, livre son analyse.
Mews Partners en bref
Mews Partners est un cabinet de conseil en management expert de la R&D et des Opérations. Le groupe accompagne l’industrie européenne dans sa quête de compétitivité, de résilience, de transformation technologique et de soutenabilité. Il associe expertise approfondie à chaque étape de la chaîne de valeur – conception, ingénierie, production, supply chain, MRO et services – et vision stratégique pour conduire aussi bien des transformations ciblées que des programmes de bout en bout. Son pôle de science appliquée, Mews Labs, réunit une trentaine de chercheurs en modélisation, simulation et optimisation. Le groupe rassemble plus de 300 collaborateurs et une quarantaine d’associés en France et en Allemagne.
Notre expert : Franck Vigilant
Fort de 25 ans d’expérience dans l’industrie et le conseil, Franck Vigilant a débuté sa carrière chez PSA Peugeot Citroën, où il a occupé des fonctions variées dans les domaines de l’ingénierie, de la gestion de projet, de la réduction des coûts, de la qualité, ou encore de la stratégie.
En 2012, il rejoint Mews Partners pour y développer des expertises autour de la performance de la R&D et des produits complexes, notamment dans les secteurs automobile et aéronautique-défense.
Il prend la direction générale du cabinet fin 2025, après en avoir piloté le plan de développement stratégique.
Les chaînes d’approvisionnement sont au cœur de l’actualité depuis plusieurs années. Quels sont aujourd’hui les principaux facteurs de déstabilisation auxquels font face les industriels ?
S’il y a une disruption majeure à retenir, c’est que la disruption elle-même est devenue permanente. C’est désormais la règle, et non plus l’exception. On sort de plusieurs années qui le démontrent : il n’y a pas de pause dans la crise.
Plusieurs facteurs structurels ressortent. Le retour de la compétition stratégique mondiale, incarnée par les tensions entre la Chine et les États-Unis et la montée du protectionnisme, change profondément les logiques de marché. Les conflits régionaux, en Ukraine ou au Moyen-Orient, continuent de déstabiliser un écosystème industriel mondial encore très dépendant de l’économie du pétrole. Et il faut ajouter à cela la question des ressources limitées de notre planète, à commencer par les terres rares, qui constituent un enjeu de souveraineté pour de nombreuses nations industrielles.
Personne ne sait d’où viendra la prochaine secousse, mais chacun sait qu’elle viendra. L’enjeu n’est donc plus de prédire, mais de se préparer. Structurer sa chaîne d’approvisionnement aujourd’hui, c’est partir du principe que la rupture surviendra. Et se poser une question essentielle : est-ce que je comprends suffisamment mon modèle d’opération pour anticiper les effets domino ?
Le modèle du « just in time », fondé sur l’optimisation des coûts, semble remis en question. Quels nouveaux paradigmes logistiques voyez-vous émerger ?
L’industrie est passée du « just in time » au « just in case » : il ne s’agit plus d’optimiser les flux à tout prix, mais de se préparer aux événements susceptibles de les rompre. C’est ce qui explique les phénomènes de relocalisation ou de « friendshoring », c’est-à-dire le repositionnement des approvisionnements dans des pays alliés sur le plan géopolitique.
Cette logique change fondamentalement la manière d’appréhender les coûts. Pendant des années, la performance se mesurait principalement à la capacité d’acheter au prix le plus bas. Aujourd’hui, c’est le coût global qu’il faut considérer, incluant le coût du risque. Car ce risque n’est plus une hypothèse : il va se matérialiser. La vraie question devient : le coût de l’inaction n’est-il pas supérieur au coût de la protection ?
Un autre levier, encore peu exploité, me semble particulièrement prometteur : le « resilient by design ». Il s’agit de concevoir des produits industriels selon une logique modulaire, permettant de gérer l’interchangeabilité des composants sans compromettre la production. Si un élément vient à manquer, la propagation reste contenue : deux dominos tombent, mais le château reste debout. Plusieurs industriels commencent à intégrer cette réflexion dès la phase de conception, et c’est un véritable changement de paradigme.
Des réglementations européennes récentes viennent également bousculer les schémas d’approvisionnement traditionnels. Lesquelles vous semblent les plus structurantes ?
Davantage que la CSRD, qui a été quelque peu assouplie par la directive Omnibus, je citerais deux réglementations qui vont véritablement redessiner les chaînes d’approvisionnement européennes.
La première, c’est l’Industrial Accelerator Act, une proposition publiée par la commission européenne en mars 2026, qui envisage d’imposer de nouveaux taux d’assemblage minimum en Europe, en particulier lorsque les investissements industriels sont soutenus par des financements de la Commission européenne. Le principe : l’argent européen doit d’abord profiter au tissu industriel européen.
La seconde, c’est le Critical Raw Materials Act, adopté en 2024. Ce règlement fixe des objectifs ambitieux à l’horizon 2030 : au moins 10 % de la consommation annuelle de l’UE devra provenir d’une extraction européenne, 40 % d’une transformation locale, 25 % du recyclage, et aucun pays tiers ne pourra représenter plus de 65 % des approvisionnements[1]. Le règlement est vertueux, car il porte une logique de circularité et de souveraineté, mais les filières industrielles nécessaires, notamment en matière de recyclage à grande échelle, n’existent pas encore. Ce sont des schémas entiers à construire.
Comment la modélisation et l’intelligence artificielle permettent-elles concrètement d’améliorer la résilience des chaînes d’approvisionnement ?
L’enjeu pour un industriel, c’est d’être capable de comprendre finement son modèle d’opération : sur quoi repose son activité, quelles sont les capacités de ses différents actifs, et comment tout cela est lié. Ce que l’IA apporte, c’est avant tout la capacité de détecter des effets non linéaires, non évidents. Un industriel qui opère depuis des décennies connaît ses fragilités les plus visibles. Mais les crises majeures, dans notre expérience, résultent rarement d’un risque que personne n’avait identifié. Elles naissent d’une conjonction d’événements mineurs qui, ensemble, ont des répercussions considérables.
Ce que nous proposons chez Mews Partners, via notre filiale Mews Labs, c’est justement cette modélisation complexe et multi-paramètres. Nous utilisons des algorithmes pour identifier les points critiques de fragilité dans un modèle d’opération, mais surtout pour comprendre comment un risque peut se propager. Pour l’un de nos clients industriels, nous modélisons l’intégralité de son schéma d’opération et nous simulons des scénarios de risque : retards d’arrivée de composants, cumuls de perturbations… Nous observons ce qui bloque, puis nous testons des hypothèses d’investissement pour voir les impacts. C’est une aide à la décision qui permet d’investir à bon escient.
Quelles bonnes pratiques recommanderiez-vous aux PME industrielles pour sécuriser leurs approvisionnements ?
Il n’existe pas de recette universelle : chaque situation dépend du secteur, du modèle d’opération, du niveau d’exposition aux risques. L’industrie est le monde du compromis permanent, entre exigences économiques, réglementaires et RSE. Mais je retiendrais trois pratiques fondamentales :
- Connaître sa supply chain en profondeur. Pas seulement ses fournisseurs de rang 1, mais aussi les rangs 2 et 3. Identifier ses dépendances réelles, y compris celles qui ne sont pas intuitives. Cette cartographie est déjà, en soi, un acte de résilience.
- Modéliser son propre modèle d’opération pour identifier les éléments critiques. Si telle brique casse, que se passe-t-il ? Cette analyse, même conduite de manière simplifiée pour une PME, permet de hiérarchiser les risques et de calibrer les investissements de protection de manière proportionnée.
- Étudier aussi bien l’amont que l’aval. Le risque ne vient pas uniquement des fournisseurs. Il peut venir des donneurs d’ordre, des évolutions réglementaires, des mutations technologiques.
La sécurisation des chaînes d’approvisionnement n’est plus un sujet réservé aux directions achats : c’est un enjeu de stratégie industrielle à part entière. Les PME qui sauront cartographier leurs dépendances, modéliser leurs vulnérabilités et investir de manière ciblée dans leur résilience disposeront d’un avantage décisif dans les années qui viennent.